مقالة - سلعة

ملخص الكتاب: من جيد إلى عظيم لجيم كولينز

مع بيع أكثر من أربعة ملايين نسخة حتى الآن ، يعد كتاب Good to Great للمؤلف Jim C. Collins أحد أفضل كتب الإدارة مبيعًا على الإطلاق. تركز متابعة كتابه الأكثر مبيعًا على مستوى العالم ، 'بنيت حتى تدوم ، من الجيد إلى العظيم' على كيف يمكن للشركات المتوسطة والجيدة أن تتخطى وضعها الراهن الراكد لتصبح مؤسسات عظيمة.

بعد الدراسة للحصول على ماجستير في إدارة الأعمال في جامعة ستانفورد ، رأى كولينز بنفسه كيف تدار الشركات العظيمة من خلال كونه مستشارًا في McKinsey & Company ، ثم مديرًا للمنتج في Hewlett-Packard. بعد عودته إلى ستانفورد للتدريس وإجراء الأبحاث ، أسس كولينز مركزًا للبحوث الإدارية في بولدر ، كولورادو ، لتعزيز سعيه لفهم ما يجعل بعض المنظمات ناجحة - والبعض الآخر لا.

وبالتالي ، فإن الوجبات السريعة الرئيسية من جيد إلى عظيم هي منيرة. اتساع نطاق تحليل كولينز وفريقه البحثي للمبادئ من الجيد إلى العظيم شامل بشكل مذهل. ستتبع هذه المراجعة من Good to Great هيكل الكتاب ، وتلخص بشكل منهجي النقاط الرئيسية من كل فصل من الفصول التسعة ، خطوة بخطوة.



محتويات المشاركة

لا تنتظر من شخص آخر أن يفعل ذلك. وظف نفسك وابدأ في استدعاء اللقطات.

ابدأ مجانًا

الوجبات الجاهزة الرئيسية من جيد إلى عظيم - ملخص فصل بفصل

جيد هو عدو عظيم

قلة من الناس تمكنوا من تحقيق العظمة في حياتهم لأنهم يستقرون بسرعة كبيرة لحياة مريحة. يمكن قول الشيء نفسه عن الشركات. في الواقع ، تحقق الغالبية العظمى من الشركات مستوى من الوظائف المناسبة ، ولكن بدلاً من التقدم إلى ما بعد هذه النقطة ، فإنها ببساطة تعاني من الركود هناك. مع وضع هذا في الاعتبار ، طرح كولينز على نفسه سؤالًا بسيطًا: هل يمكن أن تصبح الشركات الجيدة شركات رائعة ، وإذا كانت الإجابة بنعم ، فكيف؟

متى سيكون الآن gif

بعد خمس سنوات من البحث ، لم يؤكد كولينز فقط أن الشركة الجيدة يمكن أن تصبح عظيمة ، ولكن أي منظمة يمكنها القيام بذلك - إذا اتبعت الإطار الذي يقترحه. إليك كيف بدأ هو وفريقه البحثي في ​​حل هذا السؤال لإنشاء مبادئ من الجيد إلى العظيم:

  1. البحث - قام كولينز بتجميع مجموعة من الباحثين ، وقاموا معًا بتحديد مجموعة من 11 شركة من أصل 1435 شركة محتملة أمضت 15 عامًا عند المستوى العام لسوق الأوراق المالية أو أقل منه ، ثم شرعوا في المرور عبر التحول الذي جعلهم يحصلون على عوائد لا تقل عن ثلاثة أضعاف مستوى سوق الأوراق المالية على مدار الخمسة عشر عامًا القادمة.
  2. إيجاد المقارنات - بعد ذلك ، حدد كولينز وفريقه مجموعة من 'شركات المقارنة'. تضمنت هذه الشركات التي كانت تعمل في نفس الصناعات مثل الشركات الجيدة ، لكنها إما لم تقفز من جيد إلى عظيم أو حققت تحولًا قصير الأجل إلى عظيم لكنها فشلت في الحفاظ على نجاحها.
  3. وضع التحليل العميق - جمع الفريق أكبر قدر ممكن من البيانات عن كل شركة من 11 شركة. لقد أجروا مقابلات مع المديرين التنفيذيين الذين شغلوا مناصب في وقت انتقال شركتهم. وبالتالي ، تجنب الفريق البدء بأي فرضية محددة للاختبار. بدلاً من ذلك ، سعوا إلى بناء المبادئ الجيدة إلى العظيمة من البيانات فقط ، وبالتالي مباشرة من الألف إلى الياء.
  4. من الفوضى إلى المفهوم - من النتائج التي توصلوا إليها ، تمكن الفريق بعد ذلك من إنشاء إطار عمل متماسك من المفاهيم التي استخدمتها كل شركة من الشركات الجيدة.

من جيد إلى رائع

نظرة عامة على المبادئ من الخير إلى العظيم

العوامل الرئيسية التي تحدد ما إذا كانت الشركة يمكن أن تتحول من شركة جيدة إلى عظيمة هي ثمانية أضعاف. يُعطى كل عامل فصلًا في الكتاب ، وبالتالي ، سيغطي هذا الملخص من `` جيد إلى عظيم '' النقاط التالية بالتفصيل:

  1. المستوى الخامس للقيادة: من المثير للدهشة أن قادة المنظمات الجيدة يميلون إلى الانطواء والتحفظ بدلاً من الشخصيات البارزة من رواد الأعمال.
  2. أولاً من ... ثم ماذا: تقوم الشركات الجيدة أولاً بتعيين الأشخاص المناسبين قبل وضع رؤية شركتهم.
  3. واجه الحقائق القاسية ولكن لا تفقد الثقة: يجب على الشركة الجيدة أن تتمسك بشدة بالاعتقاد بأنها قادرة على التغلب على جميع الصعاب وستسودها ، مع قبول الحقائق (غالبًا ما تكون قاسية) حول الواقع الحالي للشركة.
  4. مفهوم القنفذ: للانتقال من الجيد إلى العظيم يعني أنه يجب التغلب على الشعور بالرضا عن الذات.
  5. ثقافة الانضباط: عندما تكون القوى العاملة منضبطة ، يصبح التسلسل الهرمي غير ذي صلة. عندما يكون هناك تفكير منضبط ، تقل البيروقراطية. عندما تكون هناك سيطرة منضبطة ، ليست هناك حاجة لضوابط مفرطة. لذلك ، عندما تتحد ثقافة الانضباط مع مسعى ريادة الأعمال ، يتم تحقيق أداء رائع.
  6. مسرعات التكنولوجيا: لا تستخدم الشركات الجيدة أبدًا التكنولوجيا كوسيلة أساسية لدمج التغيير في عملياتها. ومع ذلك ، فإن كيفية اختيارهم لاستخدام التكنولوجيا واختيارها هو ما يميزهم عن شركات المقارنة الخاصة بهم.
  7. دولاب الموازنة وحلقة الموت: لا تحدث العملية الجيدة إلى العظيمة بين عشية وضحاها. يأتي النجاح بعد تطبيق الكثير من الاهتمام المركّز لتحريك الشركة في اتجاه واحد على مدى فترة طويلة حتى يتم اختراق نقطة اختراق.
  8. من الجيد إلى العظيم إلى المبني إلى الأخير: للتأكد من استمرار الشركات الجيدة ، يجب أن تتوافق القيم الأساسية والغرض مع شيء أكثر من مجرد جني الأموال.

من الجيد إلى الاقتباسات الرائعة

المستوى الخامس للقيادة

واحدة من النقاط الرئيسية من Good to Great هي أنه على رأس كل شركة جيدة إلى عظيمة ، هناك 'قائد من المستوى الخامس'. يعرّف كولينز القائد من المستوى الخامس بأنه مسؤول تنفيذي يخلق إرثًا دائمًا من العظمة من خلال مزيج متناقض من التواضع والتصميم المهني. مثل هؤلاء القادة لا يدعوا غرورهم تملي قراراتهم. إن طموحهم قبل كل شيء هو نجاح الشركة ، وليس لأنفسهم.

في البداية ، وجد كولينز صعوبة في قبول هذا الاكتشاف. كان هذا مخالفًا لإيمانه بأن نجاح الشركة لا يعتمد فقط على قائدها. ومع ذلك ، توضح البيانات باستمرار أنه أثناء الانتقال من شركة جيدة إلى عظيمة ، يقود كل شركة كبيرة قائد من المستوى الخامس.

بدأ هذا الاكتشاف يصبح أكثر منطقية عند النظر إلى النجاح المستمر للشركات الجيدة. نظرًا لأن جميع هذه الشركات كانت تحت إشراف مدراء من المستوى الخامس في نقطة انتقالهم ، عندما حان الوقت لتسليم قيادة الشركة إلى مدير جديد ، وذلك بفضل تواضعهم ورغبتهم في رؤية الشركة تزدهر ، من شأن قادة المستوى الخامس تسهيل الانتقال السلس لخلفائهم.

المثير للدهشة هو أن 75 في المائة من شركات المقارنة لديها مديرين تنفيذيين قاموا بإعداد خلفائهم للفشل ، أو اختاروا خلفاء ضعفاء. وبالتالي ، فإن التصرفات القاسية للقادة من المستوى الخامس تذهب إلى حد ما في تفسير الإرث الدائم للشركات الجيدة إلى العظيمة.

ومع ذلك ، بالإضافة إلى التواضع ، يجب أن يتمتع قادة المستوى الخامس بدرجة عالية من التصميم على رؤية الشركة تنجح. التحذير المثير للاهتمام لهذه الخاصية الأساسية هو أن هذا الولاء غالبًا ما يزرع من خلال العمل في الشركة قبل أن يصبح الرئيس التنفيذي. في الواقع ، جاء جميع الرؤساء التنفيذيين من الجيد إلى العظام تقريبًا من داخل الشركة ، في حين كانت الشركات المقارنة أكثر عرضة بست مرات لتوظيف الرؤساء التنفيذيين من خارج الشركة.

كان قادة المستوى الخامس أيضًا أكثر احتمالية بكثير من قادة شركات المقارنة لأن ينسبوا أي نجاح إلى عوامل خارج أنفسهم ، وأن ينسبوا أي أوجه قصور لأنفسهم (عند الاقتضاء). من ناحية أخرى ، يميل الرؤساء التنفيذيون لشركات المقارنة إلى إلقاء اللوم على أي إخفاقات على 'سوء الحظ' بدلاً من قبول المسؤولية ، مفضلين إلقاء اللوم على أي شيء يتجاوز أنفسهم.

من الممكن أن تصبح قائدًا من المستوى الخامس. ومع ذلك ، فإنه يأتي بشكل طبيعي للبعض أكثر من البعض الآخر. إن التأمل الذاتي والموجهين الشخصيين والمعلمين والمدربين والتعلم من تجارب الحياة الهامة كلها أدوات يمكن استخدامها في هذا المسعى. بينما لا توجد قائمة خطوة بخطوة لكيفية أن تصبح مديرًا من المستوى الخامس ، فإن ممارسة النتائج من بقية الكتاب يمكن أن تساعد في تنمية مثل هذه السمات من المستوى الخامس ، وبالتالي ، تساعدنا على التحرك في الاتجاه الصحيح.

يقتبس جيم كولينز

أولا من… ثم ماذا

عندما بدأ كولينز وفريقه أبحاثهم ، بدأوا في التفكير في أن مفتاح تحويل شركة جيدة إلى شركة عظيمة هو تنفيذ رؤية واستراتيجية جديدة. كانوا مخطئين. كان أول شيء فعلته الشركات الكبرى هو إشراك الأشخاص المناسبين في الفريق (والتخلص من أي موظفين ذوي أداء ضعيف).

يتزامن هذا مع فكرة أنه إذا بدأت المنظمات بـ 'من' بدلاً من 'ماذا' ، فمن المرجح أن تكون أكثر قدرة على التكيف مع المتطلبات المتغيرة باستمرار للعالم الحديث. لا يحتاج الأشخاص المناسبون إلى إدارة دقيقة أو تشجيعهم على القيام بعمل جيد ، فهو متأصل في نفوسهم. سيكون لديهم ثقة في الشركة لأنهم يؤمنون بقيمة زملائهم في الفريق. علاوة على ذلك ، إذا صادفت شركة ما ملف فكرة العمل ، ولكن لديه فريق يعمل بشكل سيئ ، فمن شبه المؤكد أنه محكوم عليه بالفشل.

من المستخلصات المثيرة للاهتمام بشكل خاص من بحث كولينز أنهم لم يجدوا أي علاقة بين تعويضات المديرين التنفيذيين والتحول من التحول من جيد إلى عظيم. في الواقع ، أظهرت البيانات أن المديرين التنفيذيين من الجيد إلى العظماء يجنون أموالًا أقل قليلاً ، في المتوسط ​​، بعد عشر سنوات من انتقال شركتهم مقارنة بنظرائهم من الشركات المتوسطة!

من المهم أن نلاحظ أن الأمر لا يتعلق بعدد المديرين التنفيذيين الذين يتم تعويضهم ، ولكن المديرين التنفيذيين الذين يتم تعويضهم. إذا بدأت الشركات باختيار 'من' قبل 'ماذا' ، فإن هؤلاء الأعضاء التنفيذيين سيكونون على الأرجح مدفوعين بنجاح الشركة بما يتجاوز مجرد التعويض المالي.

ومع ذلك ، ما الذي يجب فعله إذا تم إنشاء شركة ما ، لا يبدو أن بعض أعضاء الفريق يتطابقون مع معايير الشركة؟ الحيلة هي أن تكون صارمًا وليس قاسيًا. أظهر بحث كولينز أن عمليات تسريح العمال حدثت خمس مرات أكثر في شركات المقارنة ، مما يشير إلى أن فصل أعداد كبيرة من الموظفين إلى ما لا نهاية ليس هو النهج الأفضل. يقترح كولينز نظامًا من ثلاث خطوات لتحسين الفريق ، دون اللجوء إلى إطلاق النار الجماعي:

  1. عندما تكون في شك ، لا توظف ، استمر في البحث. إن قيام الشركة بتوظيف الشخص الخطأ على المدى الطويل هو أكثر تكلفة بكثير من تأخير العملية والعثور على الشخص المناسب في نهاية المطاف.
  2. عندما يصبح من الواضح أن مجموعة أو فردًا سيئ التوافق مع الشركة ، تصرف بسرعة ، ولكن ليس قبل تقييم ما إذا كانت هذه المجموعة أو الفرد سيكونان أفضل في مكان آخر داخل الفريق.
  3. خصص أفضل أعضاء الفريق لأكبر فرص الشركة - وليس أكبر مشاكلها ، مما يضمن حصولك على أقصى استفادة من القوى العاملة الحالية لديك.

ونقلت جيم كولينز

واجه الحقائق الوحشية - لكن لا تفقد الإيمان أبدًا

هناك استفادة رئيسية أخرى من Good to Great وهي أن الشركات الجيدة تحولت إلى العظمة بفضل سلسلة من القرارات الممتازة التي تم تنفيذها بخبرة والتي تراكمت واحدة فوق الأخرى. كان هذا يرجع ، في جزء كبير منه ، إلى كيفية مواجهة هذه الشركات للحقائق القاسية عن نفسها ، وجهاً لوجه. بدلاً من مجرد الانطلاق نحو العظمة ، فقد قاموا باستمرار بإبلاغ الطريق إلى العظمة بالحقائق حول كيفية أدائهم ، حتى لو كان من الصعب ابتلاعها.

لماذا تفعل هذا بي gif

ومع ذلك ، كيف يمكن الحفاظ على دافع الفريق عند مواجهة مثل هذه الحقائق المؤلمة حول أداء الشركة الحالي؟ يقترح كولينز إنشاء ثقافة الحقيقة التي تلتزم بالمبادئ الأربعة التالية:

  1. قُد بأسئلة وليس إجابات. طرح الأسئلة طريقة ممتازة لفهم الحقيقة بشكل أفضل. إن طرح الأسئلة يشير أيضًا إلى أن المرء على استعداد لأن يكون ضعيفًا بدرجة كافية لإثبات أنه ليس لديه جميع الإجابات. إنه في هذه البيئة الآمنة حيث يمكن أن يحدث حل المشكلات القائم على الواقع.
  2. الانخراط في الحوار والنقاش وليس التصحيح. بدلاً من مجرد إنشاء نقاشات زائفة لجعل الموظفين يشعرون وكأنهم جميعًا كان لهم رأيهم حتى لو كان الرؤساء التنفيذيون قد اختاروا بالفعل مسار العمل ، دع الفريق بصدق يناقش القضايا للتوصل إلى بعض الحلول المستنيرة.
  3. إجراء عمليات تشريح الجثة دون لوم. عند القيام بذلك ، يمكن أن تزدهر الثقافة التي يمكن فيها سماع الحقيقة دون خوف من رد الفعل العكسي.
  4. بناء آليات 'العلم الأحمر'. تعني هذه الآلية منح كل فرد من أفراد القوة العاملة الحق في الاستماع إليه دون إصدار حكم بشأن أي قضية قد تهمهم ، وتزويدهم بـ 'علم أحمر' مجازي يمكنهم رفعه في أي وقت.

بمجرد أن تكون الشركة مستعدة لمواجهة الحقيقة في كل خطوة من خطوات رحلتهم ، يجب عليهم إلى حد ما ، بشكل متناقض ، دمج هذا مع الإيمان الراسخ في نجاح أعمالهم . هذا يعني أنه حتى عندما تبدو الأمور يائسة ، ويبدو الواقع قاتمًا ، يمكن للفريق التراجع عن ثقافة التصميم هذه لرؤية الشركة تمر بمثل هذه المراحل الصعبة ، وبالتالي الانتقال من جيد إلى عظيم.

من جيد إلى رائع

كيف ترى القصة على الانستغرام

مفهوم القنفذ

أحد المبادئ الأساسية من الخير إلى العظيم هو ما يشير إليه كولينز باسم 'مفهوم القنفذ'. يأتي هذا المفهوم من مقال أشعيا برلين 'القنفذ والثعلب' ، والذي يستند إلى حكاية يونانية قديمة يقسم فيها العالم إلى فئتين: القنافذ والثعالب. يعرف الثعلب مجموعة كبيرة ومتنوعة من الأشياء المختلفة ، لكن القنفذ يعرف شيئًا واحدًا ويعرفه جيدًا. من هذا المنطق ، كان العديد من أعظم المفكرين في البشرية من القنافذ حيث تمكنوا من تبسيط تعقيد العالم في رؤية واحدة موحدة. على سبيل المثال ، انظر إلى داروين والانتقاء الطبيعي ، وأينشتاين والنسبية ، وماركس والصراع الطبقي.

لذلك ، يشكك كولينز في أن جميع الشركات الجيدة كانت عبارة عن قنافذ ، وأن جميع شركات المقارنة تميل إلى أن تكون ثعالب - مبعثرة وموزعة وغير متسقة. جميع الشركات الجيدة كانت بقيادة مفهوم بسيط وموحد كان بمثابة إطار مرجعي لجميع عمليات صنع القرار لديهم. وهذا بدوره أدى إلى نتائج خارقة. يكسر كولينز 'مفهوم القنفذ' باعتباره تراكمًا للمبادئ الثلاثة التالية من الجيد إلى العظيم:

  1. ما يمكنك أن تكون الأفضل في العالم فيه. يعني هذا المبدأ أنه حتى لو كانت الأعمال الأساسية للشركة تقود نجاحًا نسبيًا لسنوات عديدة ، فهذا لا يعني بالضرورة أن الشركة هي الأفضل في العالم. إذا لم يكونوا الأفضل في العالم ، فلن يكونوا رائعين أبدًا. أن تكون عظيماً يعني تجاوز لعنة كونك كفؤاً. فقط من خلال العمل على ما يمكن أن تفعله الشركة بشكل أفضل من أي منظمة أخرى ، ستقود الشركة إلى العظمة.
  2. ما الذي يدفع محركك الاقتصادي. يمكن أن تصبح الشركة رائعة بغض النظر عن الصناعة التي يجدون أنفسهم فيها. المفتاح هو بناء محرك اقتصادي هائل يعتمد على رؤى عميقة حول واقعهم الاقتصادي.
  3. ما أنت شغوف به بشدة. لا تتخذ الشركات الجيدة إلى العظيمة قرارًا بشأن فكرة ثم تشجع فريقها على التحمس لها. بدلاً من ذلك ، يبدأون فقط بمتابعة ما يلهم أعضاء فريقهم.

عندما تجد الشركة مفهومًا موحدًا يربط بين هذه العوامل الثلاثة ، فهذا هو مفهوم القنفذ. في كثير من الأحيان ، بدأت الشركات الجيدة على أنها ليست الأفضل في العالم في أي شيء. ومع ذلك ، فإنهم جميعًا ، بدورهم ، بدأوا البحث عن مفهوم القنفذ المحدد ، وعلى الرغم من أن الأمر استغرقهم في المتوسط ​​أربع سنوات للعثور على هذا المفهوم المحدد ، إلا أنهم لم يتراجعوا عنه بمجرد اكتشافهم له.

مفهوم القنفذ

ثقافة الانضباط

ينتهي المطاف بالعديد من الشركات الناشئة الناجحة بالفشل لأن المديرين ، مع تزايد حجمها وتعقيدها ، يبدأون في الانهيار في مواجهة الطلب المتزايد. في هذه المرحلة ، قد يقرر مجلس الإدارة جلب بعض المديرين الخارجيين 'المحترفين' ، وعادة ما يكونون مدراء تنفيذيين ذوي خبرة في إدارة الأعمال من الشركات الممتازة. تبدأ التسلسلات الهرمية بالتشكل ، ويعود النظام إلى الفوضى. ومع ذلك ، في هذه العملية ، تضيع روح المبادرة ، وتترسخ القدرة المتوسطة ، مما يمنع الشركة من أن تصبح عظيمة على الإطلاق.

لذا ، كيف يمكن لشركة ما أن تحافظ على روح المبادرة بينما لا تنمو أيضًا لتصبح شيئًا غير عملي تمامًا؟ من خلال تطبيق ثقافة الانضباط. يقترح كولينز عملية من أربع خطوات لتشجيع ثقافة الانضباط في مكان العمل:

  1. ترسيخ ثقافة حول مبادئ الحرية والمسؤولية التي تعمل ضمن إطار عمل محدد.
  2. تأكد من أن جميع الموظفين هم أفراد منضبطون ذاتيًا ومستعدون لبذل جهود كبيرة للوفاء بمسؤولياتهم والتزاماتهم.
  3. تأكد من عدم الخلط بين ثقافة الانضباط وثقافة الانضباط المستبد. يقود الشركات الكبرى قادة من المستوى الخامس يركزون على تشجيع تشكيل ثقافة. في المقابل ، يقود شركات المقارنة قادة يختارون تأديب فريقهم من خلال القوة المطلقة. هذا التكتيك مخالف للمنطق.
  4. اتبع دينياً مفهوم Hedgehog للتأكد من أن الفريق بأكمله يظل مركزًا ثابتًا. في الواقع ، كلما زادت قدرة المنظمة على اتباع مفهوم القنفذ الخاص بها ، زادت فرصها للنمو.

مسرعات التكنولوجيا

لقد مرت الشركات الكبرى بثورات تكنولوجية لا تصدق مثل ازدهار .com وظهور الكمبيوتر الشخصي. لكن بدلاً من أن يهزمهم مثل هذا التقدم الجذري ، فقد صمدوا. كيف؟ لأنه بدلاً من الذعر واختيار التكيف من أجل التكيف ، فقد اختاروا التفكير بشكل مختلف حول التكنولوجيا. لقد أخذوا الوقت الكافي للنظر في الكيفية التي يمكن بها لهذه التطورات التكنولوجية أن تخدم مفهوم القنفذ بشكل أفضل.

يقودهم مفهوم القنفذ إلى تغيير كامل في المنظور فيما يتعلق بالتقدم التكنولوجي. بدلاً من أن تكون منشئ الزخم ، بالنسبة للشركات الكبرى ، تعتبر التكنولوجيا عامل تسريع للزخم. إن اللحظة التي تتحول فيها الشركة الجيدة إلى شركة رائعة لا يقترن أبدًا بالتركيز على استخدام أحدث التقنيات الرائدة. يتم اعتماد التكنولوجيا فقط عندما تتأكد الشركة من أنها ستدعم أهدافها. وبالتالي ، يوصي كولينز بطرح الأسئلة التالية قبل اختيار تقنية جديدة لمنظمتهم:

  1. هل تتوافق هذه القطعة من التكنولوجيا مع مفهوم القنفذ؟

- إذا كانت الإجابة بنعم ، فإن الشركة بحاجة إلى أن تصبح رائدة في تطبيق هذه التقنية.

  1. إذا كانت الإجابة `` لا '' ، فهل من المجدي استخدام هذه التقنية على الإطلاق؟

- إذا كانت الإجابة بنعم ، فلا داعي لأن تصبح الشركة رائدة على مستوى العالم في هذه القطعة من التكنولوجيا ، فالتكافؤ هو ما يجب أن تهدف إليه.

- إذا كانت الإجابة 'لا' ، تكون التكنولوجيا غير ذات صلة.

ما يميز الشركات الكبيرة عن الشركات الجيدة هو أن الشركات الجيدة تصبح ردة فعل للتطورات التكنولوجية الجديدة. لقد أصبحوا خائفين من 'التخلف عن الركب' ، وبالتالي يبذلون قصارى جهدهم لتغيير عملياتهم التجارية لدمج أحدث التقنيات ، وغالبًا ما يقودهم بعيدًا عما يمكن أن يشكل مفهوم القنفذ الخاص بهم.

الميزة المدوية بشكل خاص لنتائج كولينز هي أن أكثر من 2000 صفحة من نصوص المقابلات مع المديرين التنفيذيين من الشركات الكبرى المختارة ، نادراً ما يتم ذكر مصطلح 'الإستراتيجية التنافسية' على الإطلاق. بدلاً من القلق بشأن ما يفعله منافسوهم والوقوع في شرك سباق تسلح تكنولوجي زائد عن الحاجة ، قارنت الشركات الكبرى نفسها بمثل أعلى للتميز. إنهم مدفوعون بالتميز في حد ذاته ، وليس الخوف من التخلف عن الركب.

اقتباسات الكتاب

دولاب الموازنة وحلقة الموت

من أجل هذا المبدأ الجيد إلى العظيم ، يستحضر كولينز صورة فرد يحاول تحريك قرص معدني كبير يبلغ وزنه 5000 رطل (دولاب الموازنة) ، والذي يتم تثبيته أفقيًا على محور. في البداية ، يبدو من المستحيل الدفع. بعد توليد القليل من الزخم ، يصبح من الأسهل تدويره ، وبعد عدة دورات ، فإنه يطير للأمام بقوة لا يمكن إيقافها تقريبًا. السؤال عن الدفع الذي أعطته دولاب الموازنة كان الدفع الحاسم الذي منحها مثل هذه السرعة هو تفويت النقطة التي كان تراكم كل الجهود مجتمعة هو الذي جعل العجلة تتحرك. هذه الصورة هي ما تبدو عليه الشركة عندما تنتقل من جيد إلى عظيم.

كيف تعرف متى تم إنشاء صفحة الفيسبوك

من الخارج ، غالبًا ما بدا الأمر كما لو أن هذه الشركات الجيدة قد وصلت بأعجوبة إلى العظمة بين عشية وضحاها ، كما لو أن أحد العوامل الحاسمة قد غير ثرواتها إلى الأبد. ومع ذلك ، من الداخل ، تم تجربة التحول كعملية تنموية أكثر عضوية وتدريجية. من المثير للدهشة أن العديد من المديرين التنفيذيين في هذه الشركات العظيمة ذكروا أنهم لم يكونوا على دراية بأن مثل هذا التحول الكبير كان على قدم وساق ، حتى عندما كانت شركتهم في طريقها إلى العظمة.

وبالتالي ، فإن ما يفصل بين الشركات الكبرى والصالح هو فهم حقيقة بسيطة: يمكن العثور على قوة ملحوظة في التحسين المستمر وتقديم النتائج. يشير كولينز إلى هذا على أنه 'تأثير دولاب الموازنة' ، والذي يتم تعريفه من خلال العمليات المتكررة التالية:

  1. اتخذ خطوات للأمام تتوافق مع مفهوم القنفذ.
  2. قم بتجميع مجموعة من النتائج المرئية.
  3. شاهد القوة العاملة وهي تصبح نشطة ومتحمسة من خلال هذه النتائج.
  4. الحذافة تبني الزخم. كرر من الخطوة الأولى.

من خلال تغذية دولاب الموازنة باستمرار من خلال اتباع الخطوات المذكورة أعلاه ، يبدو أن الأهداف قد حددت نفسها تقريبًا. من ناحية أخرى ، غالبًا ما تشارك شركات المقارنة فيما يشير إليه كولينز بـ 'حلقة الموت'. بدلاً من التركيز على النتائج المتدرجة والمستدامة ، تبحث شركات المقارنة كثيرًا عن 'لحظة معجزة' ، والتي ستكون العامل الحاسم الوحيد في تحويل الشركة من شركة جيدة إلى عظيمة.

من خلال تجاوز مرحلة التطوير التدريجي ، سيبدأون في دفع دولاب الموازنة في اتجاه واحد فقط للتوقف وتغيير المسار ، وإلقائها في اتجاه آخر أثناء بحثهم عن 'لحظة معجزة' أخرى ، وبالتالي ، فشلوا في بناء أي زخم على الإطلاق. يصف كولينز خطوات حلقة الموت على النحو التالي:

  1. انطلق في اتجاه جديد ، ابحث عن 'لحظة معجزة' عن طريق برنامج جديد أو قائد أو حدث أو موضة أو اكتساب.
  2. فشل في تحقيق أي تراكم وعدم تراكم أي زخم.
  3. تحقيق بعض النتائج المحبطة.
  4. تفاعل دون فهم الأسباب الكامنة وراء النتائج. كرر من الخطوة الأولى.

أكبر استفادة من تأثير دولاب الموازنة وحلقة العذاب هي أن التحولات المستدامة تتبع فترة طويلة من التراكم قبل أن يحدث اختراق دائم. لا توجد حلول سريعة ، ومثلما يقول المثل ، تأتي الأشياء الجيدة لأولئك الذين ينتظرون (والذين يتابعون بقوة مفهوم القنفذ!).

ونقلت القيادة

من جيد إلى عظيم ومن مبني إلى آخر

قبل أن يكتب كولينز من Good to Great ، أمضى ست سنوات في البحث وجمع كتابه الآخر الأكثر مبيعًا ، Build to Last. تناول هذا الكتاب السؤال المركزي: ما الذي يتطلبه بناء شركة دائمة من الألف إلى الياء؟ بينما لاقى استحسانًا عالميًا ، أقر كولينز بأنه فشل في الإجابة عن كيفية تحويل شركة جيدة بالفعل إلى شركة رائعة - ولهذا السبب قرر كتابة Good to Great.

وبالتالي ، يرى Collins من Good to Great باعتباره مقدمة إلى Build to Last ، فإن تطبيق النتائج من Good إلى Great يمكن أن يساعد في إنشاء شركة ناشئة رائعة أو مؤسسة قائمة ، ومن ثم يمكن للنتائج من Build to Last التأكد من استمرار إرث الشركة. حيث تضع Good to Great الأساس لتحول دولاب الموازنة ، يركز Build to Last على كيفية الحفاظ على دوران العجلة لسنوات عديدة قادمة.

يلخص كولينز بإيجاز النقاط الرئيسية من البناء إلى الأخير على النحو التالي:

  1. بناء الساعة ، وليس معرفة الوقت - قم ببناء شركة يمكنها تحمل العديد من دورات حياة المنتج والقادة. من خلال القيام بذلك ، فإنك تضمن أن الشركة ليست مبنية على فرد كاريزمي واحد أو فكرة منتج ثابتة ومفردة.
  2. عبقرية AND - عند الاختيار بين طرفي نقيض ، تحقق مما إذا كان بإمكانك دمج كليهما في عمليات عملك. أي ، بدلاً من الاختيار بين A أو B ، ابحث عن طريقة للحصول على كل من A و B ، وبالتالي ، الهدف والربح ، والحرية والمسؤولية ، إلخ.
  3. الأيديولوجية الأساسية - أي منظمة عظيمة ودائمة سيكون لها قيم جوهرية وهدف أساسي يتجاوز مجرد جني الأموال كوسيلة لإبلاغ عملية صنع القرار.
  4. الحفاظ على الجوهر / تحفيز التقدم - مع التأكد من المثابرة على القيم الأساسية ، قم أيضًا بإفساح المجال للتغيير والابتكار.

في النهاية ، يعتقد كولينز أنه باتباع نتائج هذين الكتابين ، فإن بناء شركة عظيمة ليس أصعب من بناء شركة جيدة. وذلك لأن الكثير من العمل الذي يتم بذله في إنشاء شركة جيدة هو جهد ضائع ، وهو جهد كان من الأفضل إنفاقه على الاقتراب من محاذاة جميع العمليات التنظيمية للالتزام بمفهوم القنفذ المفرد.

من هنا ، يستنبط كولينز أنه عندما تبدأ كل القطع في التجمع ، وتتحول الشركة من جيدة إلى عظيمة ، فإن هذا له تأثير ممتد في حياة جميع المعنيين. إنه يضفي على حياتهم إحساسًا عميقًا بالمعنى لأنهم يشاركون في مشروع هادف يهدف إلى تحقيق نموذج مثالي للتميز في حد ذاته.

يمكنك شراء Good to Great بواسطة Jim C. Collins على أمازون .



^